טוב הקשבתי טוב טוב לראיון של בריאן צ׳סקי אצל לני*. ויש לי הרבה מה לומר. 

חלק ראשון – the gist  מה הוא בעצם אמר ועשה

אם נתחיל בשורה התחתונה – הוא הבין שהחברה גדלה מדי ושהתהליכים שהתפתחו שם לפיתוח כבר לא מתאימים. ההקשר הרחב יותר הוא המשבר הגדול שהחברה עברה כתוצאה מהקורונה. לפני הקורונה הם היו בדרך להנפקה וגדלו בטרוף, ואז הקורונה עצרה הכל והם היו ממש צריכים לחשוב מחדש על הרבה דברים, אבל את החלק הזה הוא לא הזכיר בשיחה. 

החלק שמאוד הסכמתי איתו, הוא הניתוח של צ׳סקי על המחלות של אירגונים גדולים. אם אני מתמצתת, אלה בעיני שלוש התובנות העיקריות שלו בהקשר הזה:
– תהליך הגדילה- כשהארגון גדל נוצרות מחלקות והחלוקה שאמורה לגרום לדברים לעבוד יותר מהר, בעצם מאטה אותם. יושבים בהמון פגישות לא אפקטיביות, נוצרת פוליטיקה/בירוקרטיה/חוסר accountability.
– החלוקה והמחלקות והצורך לעשות דברים יוצרים מצב שהארגון עושה הרבה יותר מדי דברים, שאין קשר בינהם, ושהמשתמשים לא באמת מרגישים אותם. נוצרת הרגשה שהמוצר תקוע ולא מתקדם.
– האובססיה על דאטא ועל טסטים ועל מטריקות (שחייבים בשביל להראות את הערך של המחלקה שלך) מובילה למקומות לא נכונים – צריך לעשות טסטים במקומות המתאימים, ובצורה הנכונה, ויש מקום גם לאינטואיציה. אינטואיציה היא לא שטות, היא צריכה לבא מהבנה עמוקה.

הוא אומר שכל פעם שהוא נתן יותר ״ספייס״ לאנשים לקבל החלטות, מה שזה יצר זה בלגן, המון עבודה על ריק (פגישות לא אפקטיביות,  המון רעיונות ועשיה ו AB testing שלא הגיונייים), תסכול וחוסר התקדמות.

אז מה הוא עשה? הנה רשימה ממש מקוצרת ומתומצתת:
– צמצם את החברה משמעותית
– איחד יחידות שונות שעבדו בצורה עצמאית
– בנה פונקציות מאוחדות לעיצוב ולשיווק (לא לכל יחידה בפני עצמה)
– דורש שמנהלים יהיו מנהלים מקצועייים (והפחית בהרבה את כמות המנהלים)
– פירק את תפקיד ניהול המוצר ל- program managers  ו- product marketing managers
– שינה את התפיסה של השיווק – פוקוס על שיווק מוצר, פחות PPC ופחות ברנד מרקטינג
– בנה תהליכי עבודה חדשים – הכל עובר דרכו בצורה ישירה, לא דרך הרבה דרגות.

את התפיסה העמוקה יותר שלו, הייתי מסכמת כך:
– כולם רוצים בהירות, וכולם רוצים לעבוד ביחד בצורה טובה ולהשיג תוצאות.
– החברה צריכה כולה לספר סיפור אחד של המוצר וכולם צריכים להיות מיושרים מה הסיפור
– המנכ״ל צריך להיות המוביל של המוצר, ולהיות בפרטים. לא כמיקרו מנג׳ר, אלא כדי לוודא שכל הפרטים מתכנסים לסיפור אחד הגיוני.

חלק שני – אז מה הסיפור עם מנהלי המוצר?

כל השיחה הזו התחילה מהצהרה של צ׳סקי בכנס של פיגמה, במאי 2023, שבה הוא אמר שהוא לא מאמין  בניהול מוצר כמו שהוא נעשה היום, ומשם פירט על שינוי גדול שהוא עשה בחברה שלו. הבעיות שהוא תיאר, שהביאו אותו לעשות את השינוי, היו ברמה המוצרית וברמה הארגונית.
ברמה המוצרית:
– לא היתה ראיה כוללת של המוצר 
– המוצר התקדם מאוד לאט
ברמה האירגונית:
– היה הרבה בזבוז זמן
– כל קבוצה/מחלקה בנתה מוצר משל עצמה ומשכה לכיוונים שונים

לגבי מנהלי המוצר, הוא בעצם אומר – מנהלי המוצר שלנו הפכו להיות מנהלי פרויקט, התעסקו המון בחלקים הקטנים שלהם, בבעיות של עיצוב, ובניהול של היום יום, והיו המון התקדמויות קטנות, לכיוונים שונים. המון טסטים, של פיצ׳רים שלא באמת מעניינים את הלקוח. ריב על משאבים. התמקדות במטריקות שלא באמת חשובות. מה שהלך לאיבוד בעיניו, הוא החלק ה-outbound, החשיבה האסטרטגית על לאן המוצר הולך, שהוא קושר אותו לא רק לשיח עם הלקוחות/משתמשים אלא גם לשיווק. לספר את הסיפור של המוצר. 

ולכן – הוא הפך חלק ממנהלי המוצר למנהלי פרויקט/program managers, שהם אלה שמזיזים את היום יום, ואת השאר ל product marketing, שזה התפקיד שאחראי על ״הסיפור של המוצר״. הם האנשים שמספרים את הסיפור של המוצר, מה בעצם בונים ולמה. אלה אנשים יותר בכירים, כי ״הסיפור״ הוא בעצם האסטרטגיה.

וזה בעצם הפתרון שלו גם ברמה האירגונית. הוא מבוסס על ניהול מקצועי ושיתוף פעולה. אין מנהלים שהם רק מנהלי אנשים, יש רק מנהלים מקצועיים. ואין יחידות עסקיות נפרדות שמתנהלות בצורה עצמאית. הכל חוצה חברה. העיצוב, השיווק, הכל. הוא יצר קבוצה של 30-40 מנהלים שמתעסקים במוצר, והם מכירים את כל התמונה של לאן המוצר הולך, והם עובדים יחד בצורה שוטפת.

לסיכום

באופן עקרוני, החזון שלו נשמע לי נכון. אני אוהבת את ההתמקדות, לבחור כמה ״סיפורים״ של המוצר ולעשות רק אותם, אני אוהבת את השיתוף, את העבודה המשותפת באופן תדיר, לדרוש מכל הבכירים להיות כל הזמן עם היד על הדופק ולדעת מה עושים ואיך, ולוודא שכולם ״חותרים באותו כיוון״. 

החלק הבעייתי בעיני, הוא שבפועל הוא בנה את זה ככה שהכל עובר דרכו. הכל. הוא יושב בכל הפגישות, הוא מאשר הכל, הוא מוודא שהכל מתקדם בקצב שהוא רוצה וצריך. הוא מסביר שהוא למד את זה מבכירים באפל, ואומר שכמנכ״ל של חברת מוצר זה התפקיד שלו, להוביל את המוצר. אני חושבת שהפתרון שהוא מציע עובד בשביל airbnb, בפורמט שלהם כרגע, אבל לא יעבוד בהרבה מקרים אחרים וגם לא עבור airbnb בעתיד כשהם ירצו לגדול. אני חושבת שהבעיות שהוא הציג הן אמיתיות, וגם הכיוון לפתרון נכון, אבל פתרון שורש אמיתי, שלא מסתמך על ״תעבירו הכל דרכי״, מצריך שינויים תרבותיים משמעותיים ולא קלים.

* טיפונת רקע – אני מסכמת כאן ראיון שצ׳סקי נתן בפודקסט של לני (זה השם, תחפשו Lenny’s podcast). לני הוא לני רצ׳יטסקי הוא מנהל מוצר בעברו (שעבד גם ב-airbnb), שכותב ניוזלטר בנושאי ניהול מוצר עם יותר מחצי מליון מנויים (!), ויש לו גם פודקסט בו כל שבוע הוא מראין מישהו, ויש שם הרבה דברים מעניינים. באתר יש גם תמלול של כל הראיון אם מעדיפים לקרוא.