דצמבר כבר כמעט כאן וכולם מדברים איתי על תכניות עבודה ואסטרטגיה. רב החברות מדברות על תכנית שנתית, והשאלה הפתוחה היא בעצם לכמה זמן התכנית הזו תחזיק. 

בסטארטאפים ממש צעירים הדגש הוא תמיד על הרבעון/שניים הקרובים, אבל לחשוב שנתי זה מאוד עוזר. בחברות יותר מבוססת התכנית בד״כ שנתית (עם בדיקות בדרך), אבל לא הרבה מעבר לזה. נדיר מאוד שהשאלה האם שווה או כדאי או צריך לחשוב על מעבר עולה בדיון.
השבוע נתקלתי בשתי התייחסויות לאסטרטגיה של חברות גדולות, ענקיות, שגרמו לי להרבה מחשבות.

הראשון, ראיון של ארצ׳י אברמס משופיפיי בפודקסט של לני. הוא סיפר שבשופיפיי (הענקית!), יש קבוצת core product שעוסקת בחזון של עוד 100 שנה. 100 שנה! הם חושבים על איך יראו תשלומים ומה יהיו הצרכים של המשתמשים שלהם בעוד 100 שנה. 

הבחור הזה דווקא עובד בקבוצה של growth  שמתעסקת הרבה יותר ב״כאן ועכשיו״, אבל גם בקבוצה הזו – הם מקפידים לבדוק את האימפקט של הפיצ׳רים שלהם, והתוצאות של a/b testing  גם אחרי שנה ויותר. 
אני לא מכירה כמעט אף ארגון שמריץ טסטים כאלה ומסתכל על האימפקט שלהם בטווחים כאלה.

מצד שני, ג׳נסן הוואנג, המנכ״ל של אנבידיה, אמר שלו אף פעם לא היתה תכנית ארוכת טווח. אף פעם. 

הוא אומר שהם פשוט מתמקדים כל הזמן במה אנחנו עושים היום, ואיך אפשר לעשות את זה הכי טוב. 
ואי אפשר להגיד שזה לא עובד להם, כן? אני לא חושבת שמישהו יכול היה לצפות לפני 10 שנים, או אפילו 5 שנים, שה- GPU  שהם פיתחו לעולם המשחקים, יהיו גם התשתית הכי אפקטיבית לעולמות ה deep learning  וה generative ai, מושגים שעד ממש לא מזמן היו נחלתם של חוקרים באקדמיה בלבד.  

מה שnענין הוא שכשמדובר בחומרה, תהליכי הפיתוח תמיד ארוכים, והאסטרטגיה חייבת להיות בעצם שנים קדימה, לחזות מה השוק יצטרך, ועדין הואנג אומר שהוא בונה את התכנית לפי מה שהוא רואה שהשוק צריך עכשיו, וזהו. 

אז מה אפשר ללמוד מזה לחיים שלנו, מנהלות ומנהלי המוצר בחברות הרבה יותר קטנות? 

ההצעות שלי

• • בחברות גדולות עם המון לקוחות ונתונים (וכסף) אפשר לעשות כל מיני דברים שבחברות קטנות אי אפשר

• • אין שיטה אחת נכונה לחשוב על אסטרטגיה

• • בסוף – החברה נמדדת לפי תוצאות, והשליטה שלנו על התוצאות היא מוגבלת, גם עם המנהלים הכי טובים והאסטרטגיה הכי מדהימה. 

• • אנשים בכירים בחברות גדולות יכולים להגיד מה שהם רוצים…